|TIME : 2018-04-23
厦门微信开发:美团外卖四年、滴滴打车五年,都曾经历了疯狂的补贴战,用合并的形式暂时结束了战争。四五年间,不仅练就了一支打过硬仗的团队,也在一定程度上构建了各自领域的护城河。但是,在美团和滴滴看来,对方主营业务的护城河都不够深,这也是美团打车和滴滴外卖上线的根源所在。
一个月以来,两家公司在不同战场用最简单粗暴的“烧钱”试探对方的壁垒。甚至引发了“打车和外卖哪个行业的壁垒更高?”的讨论。但是从市场、产品、技术等多维度思考这个问题,似乎很难找到标准答案。
以客户为中心,这个看似不接地气的说法,确实是美团一直坚持的,甚至有些时候坚持到有些执念。因此这也是美团杀入出行市场的初心。今日资本投资人徐新曾说,“王兴跟我讲要做打车的时候,我觉得是好主意。当时也有投资人反对,担心打不过滴滴,担心烧钱太多。”但她的考虑是,用户有无需求,市场的痛点是否足够大。大概有30%的用户打车是去吃饭,与美团平台的用户重叠。所以,打车是刚需。
正如美团高级副总裁王慧文所说,美团扩张业务的思路是,“两个宏观标准,这个行业在未来一段时间会不会发生大变化,另一个是这个行业消费者或者商家是不是对现状满意?如果前者的回答是yes,后者是no的话,就有做的空间。”
王慧文近日在演讲中说,大众刚需的基础应用,应该保持2—3家的竞争状态,尤其要避免非用户选择性的一家独大,即通过资本的方式实现一家独大。“滴滴好像一贯喜欢‘以资本为中心’的玩法,美团还是要继续坚持‘以客户为中心’。”美团CEO王兴在饭否这样说。
如今,当滴滴外卖打入美团的腹地,美团过去四年在餐饮、外卖领域构建的壁垒到底有多高?正在通过这场新战役得以检验。
纵观中国餐饮行业3万亿巨大的市场体量背后,这个发展千年的行业,由于门槛低、商家质量良莠不齐,一直缺乏通过信息化和网络化降低成本、提高效率。2016年,北上广深等10个大型城市餐饮关店率超过30%,有16万家店面关闭。在餐饮这件事上,价格虽然是用户敏感点,但用户最终依然会根据服务和体验用脚投票。
美团外卖与饿了么经过了多年数轮的竞争,在外卖市场取得了约60%的市场份额。在这样的市场地位背后,是美团打磨了四年的配送、服务等对餐饮行业的隐形赋能。
所以,如果把外卖比作树上的苹果,线下的部分则是平台与商家通过合作的打通与连接,躯干、根系与土壤,决定了如何更高效地吸收养料与阳光,才能让消费者吃到“果实”。这就是壁垒。
“重”餐饮
“餐饮行业线上线下一体化的本质,是对用户全渠道数据的聚合。”美团美团点评高级副总裁张川说。
他强调,“对于美团点评来说,不仅需要通过平台来实现C端用户线上数据的获取,还将通过金融支付系统、SaaS智能收银系统等业务加深对餐饮B端市场的布局,以实现C端用户线下行为的数字化,从而打通商户与用户线上、线下行为的连接,搭建全渠道会员体系。”
或许从2016年初开始,王兴就意识到,停留在消费者层面的线上服务,并不足以支撑后续的服务体验,遵守餐饮市场这个足够“重”的规律,为商家提供服务,才能最终服务好用户,获得服务壁垒。
2017年王兴用“上天、入地、全球化”来形容互联网下半场时,美团已经提早经开始了深入B端的布局。
目前,已经有400万餐饮商家选择了美团提供的线下开店服务。这些服务涵盖收银、智能支付、排队、预定等环节,商家可以了解用户在线预定的点菜信息提前在后厨准备,实现到店即上菜,让点餐、买单、开发票等行为线上化。
结合美团平台和门店的收银系统,用户在堂食、团购、点评、支付等场景的数据,能够帮助商家描绘用户画像,进行精准、无感知的营销。
相关数据显示,目前餐饮线上的消费行为只占15%,还有85%都在线下。而张川说,未来餐饮业订单在线化率可达到80%。这意味着,线上的外卖业务还有可观的提升空间。
在收银环节,美团点评的SaaS系统采集用户线下行为的同时,还可以聚合用户在平台多个领域的消费轨迹。因此,商家可以了解用户在页面的停留时长,菜品偏好,支付习惯等有价值的信息,进而更好的进行创新和降低成本,最终服务好用户。
当商家将用户的服务做到足够好,线下的新老客户可以自然地延伸至到家场景,成为潜在的外卖用户。他们的忠诚度也高于补贴吸引来的一次性用户。
不久前,美团宣布智能支付日交易笔数已经突破1000万。早在2016年,美团就推出智能POS机,随后又推出二维码、小白盒等收单产品。数据显示,2017年美团智能POS在餐饮市场覆盖率达到第一,增速远超同业,用户涵盖全聚德、绿茶、金百万、将太无二等。
为了优化商家的管理,美团点评在2016年推出餐饮开放平台,与众多国内主流的ERP厂商合作,提供流程管理、外卖接单打单系统等多项服务,帮助商家实现定价、研发等方面的提效。如今,已经有619家餐饮ERP服务商与美团合作。
反观外卖行业,其核心环节包括供给、流量和配送,三者互相协调,构成了稳固的三角形。2017年高级副总裁王莆中接受采访时曾表示:你卖什么货,用户从哪来,用什么方式把送到用户手里,三角形的任何一边、一个角都需要执行到位,这绝不仅仅是钱的问题。
作为一个平台型公司,美团选择扩张业务的重要逻辑是,这些业务与原有业务能否形成战略协同。正如王兴所说,凡是与吃和生活相关的事情,美团点评都应该考虑参与。
从2010年开始,美团不断打破边界,从猫眼、酒旅、零售再到打车出行,每一个业务都看似跨界,却都与美团使命里的“吃”和“生活”有着千丝万缕的关联。
相比于出行市场,生活服务市场的场景更为复杂多元。用户涉及吃喝玩乐的消费动作具有很强的惯性,往往会在多个消费场景之中连续跳转。比如团购了商家的优惠券去吃饭后,很可能会定个电影票,看完电影后再打个车回家。这些线上服务的跳转,恰恰能在美团的生态中一站式满足。
目前,美团已经拥有超过2.5亿的日活跃用户,DAU与用户时长仍在不断增加。看似什么都做的背后,实际上是在耗光用户的时间,让用户养成使用习惯,进而占领那些没被满足的市场,让外来者对生态中的各个板块无从下嘴。
而Uber被其寄予厚望的物流业务,虽然数据很好,但其盈利能力却必不被看好,因为这些业务并非其原有网络的自然延伸,所需的积累也远非服务司机这样简单。
阿里的首席军师曾鸣曾把数据智能与网络协同两个能力,视作成为巨头的“双轮驱动”。很多高速发展的企业具有数据智能的能力,但后期因为缺乏淘宝、Google这些超级平台多重业务持续吸引用户的耐力,而失去了持续做大的机会。
因此,只有在餐饮领域做到足够深入,不仅让消费者,更要让商家形成依赖与黏性。同时,还要拥有一个源源不断提供新客流的生态系统。这是壁垒,也是长矛利剑。
(厦门微信开发文章来自今日头条)