厦门微信开发：美团外卖四年、滴滴打车五年，都曾经历了疯狂的补贴战，用合并的形式暂时结束了战争。四五年间，不仅练就了一支打过硬仗的团队，也在一定程度上构建了各自领域的护城河。但是，在美团和滴滴看来，对方主营业务的护城河都不够深，这也是美团打车和滴滴外卖上线的根源所在。

一个月以来，两家公司在不同战场用最简单粗暴的“烧钱”试探对方的壁垒。甚至引发了“打车和外卖哪个行业的壁垒更高？”的讨论。但是从市场、产品、技术等多维度思考这个问题，似乎很难找到标准答案。

以客户为中心，这个看似不接地气的说法，确实是美团一直坚持的，甚至有些时候坚持到有些执念。因此这也是美团杀入出行市场的初心。今日资本投资人徐新曾说，“王兴跟我讲要做打车的时候，我觉得是好主意。当时也有投资人反对，担心打不过滴滴，担心烧钱太多。”但她的考虑是，用户有无需求，市场的痛点是否足够大。大概有30%的用户打车是去吃饭，与美团平台的用户重叠。所以，打车是刚需。

正如美团高级副总裁王慧文所说，美团扩张业务的思路是，“两个宏观标准，这个行业在未来一段时间会不会发生大变化，另一个是这个行业消费者或者商家是不是对现状满意？如果前者的回答是yes，后者是no的话，就有做的空间。”

王慧文近日在演讲中说，大众刚需的基础应用，应该保持2—3家的竞争状态，尤其要避免非用户选择性的一家独大，即通过资本的方式实现一家独大。“滴滴好像一贯喜欢‘以资本为中心’的玩法，美团还是要继续坚持‘以客户为中心’。”美团CEO王兴在饭否这样说。

如今，当滴滴外卖打入美团的腹地，美团过去四年在餐饮、外卖领域构建的壁垒到底有多高？正在通过这场新战役得以检验。

纵观中国餐饮行业3万亿巨大的市场体量背后，这个发展千年的行业，由于门槛低、商家质量良莠不齐，一直缺乏通过信息化和网络化降低成本、提高效率。2016年，北上广深等10个大型城市餐饮关店率超过30%，有16万家店面关闭。在餐饮这件事上，价格虽然是用户敏感点，但用户最终依然会根据服务和体验用脚投票。

美团外卖与饿了么经过了多年数轮的竞争，在外卖市场取得了约60%的市场份额。在这样的市场地位背后，是美团打磨了四年的配送、服务等对餐饮行业的隐形赋能。

所以，如果把外卖比作树上的苹果，线下的部分则是平台与商家通过合作的打通与连接，躯干、根系与土壤，决定了如何更高效地吸收养料与阳光，才能让消费者吃到“果实”。这就是壁垒。

“重”餐饮

“餐饮行业线上线下一体化的本质，是对用户全渠道数据的聚合。”美团美团点评高级副总裁张川说。

他强调，“对于美团点评来说，不仅需要通过平台来实现C端用户线上数据的获取，还将通过金融支付系统、SaaS智能收银系统等业务加深对餐饮B端市场的布局，以实现C端用户线下行为的数字化，从而打通商户与用户线上、线下行为的连接，搭建全渠道会员体系。”

或许从2016年初开始，王兴就意识到，停留在消费者层面的线上服务，并不足以支撑后续的服务体验，遵守餐饮市场这个足够“重”的规律，为商家提供服务，才能最终服务好用户，获得服务壁垒。

2017年王兴用“上天、入地、全球化”来形容互联网下半场时，美团已经提早经开始了深入B端的布局。

目前，已经有400万餐饮商家选择了美团提供的线下开店服务。这些服务涵盖收银、智能支付、排队、预定等环节，商家可以了解用户在线预定的点菜信息提前在后厨准备，实现到店即上菜，让点餐、买单、开发票等行为线上化。

结合美团平台和门店的收银系统，用户在堂食、团购、点评、支付等场景的数据，能够帮助商家描绘用户画像，进行精准、无感知的营销。

相关数据显示，目前餐饮线上的消费行为只占15%，还有85%都在线下。而张川说，未来餐饮业订单在线化率可达到80%。这意味着，线上的外卖业务还有可观的提升空间。

在收银环节，美团点评的SaaS系统采集用户线下行为的同时，还可以聚合用户在平台多个领域的消费轨迹。因此，商家可以了解用户在页面的停留时长，菜品偏好，支付习惯等有价值的信息，进而更好的进行创新和降低成本，最终服务好用户。

当商家将用户的服务做到足够好，线下的新老客户可以自然地延伸至到家场景，成为潜在的外卖用户。他们的忠诚度也高于补贴吸引来的一次性用户。

不久前，美团宣布智能支付日交易笔数已经突破1000万。早在2016年，美团就推出智能POS机，随后又推出二维码、小白盒等收单产品。数据显示，2017年美团智能POS在餐饮市场覆盖率达到第一，增速远超同业，用户涵盖全聚德、绿茶、金百万、将太无二等。

为了优化商家的管理，美团点评在2016年推出餐饮开放平台，与众多国内主流的ERP厂商合作，提供流程管理、外卖接单打单系统等多项服务，帮助商家实现定价、研发等方面的提效。如今，已经有619家餐饮ERP服务商与美团合作。

反观外卖行业，其核心环节包括供给、流量和配送，三者互相协调，构成了稳固的三角形。2017年高级副总裁王莆中接受采访时曾表示：你卖什么货，用户从哪来，用什么方式把送到用户手里，三角形的任何一边、一个角都需要执行到位，这绝不仅仅是钱的问题。

作为一个平台型公司，美团选择扩张业务的重要逻辑是，这些业务与原有业务能否形成战略协同。正如王兴所说，凡是与吃和生活相关的事情，美团点评都应该考虑参与。

从2010年开始，美团不断打破边界，从猫眼、酒旅、零售再到打车出行，每一个业务都看似跨界，却都与美团使命里的“吃”和“生活”有着千丝万缕的关联。

相比于出行市场，生活服务市场的场景更为复杂多元。用户涉及吃喝玩乐的消费动作具有很强的惯性，往往会在多个消费场景之中连续跳转。比如团购了商家的优惠券去吃饭后，很可能会定个电影票，看完电影后再打个车回家。这些线上服务的跳转，恰恰能在美团的生态中一站式满足。

目前，美团已经拥有超过2.5亿的日活跃用户，DAU与用户时长仍在不断增加。看似什么都做的背后，实际上是在耗光用户的时间，让用户养成使用习惯，进而占领那些没被满足的市场，让外来者对生态中的各个板块无从下嘴。

而Uber被其寄予厚望的物流业务，虽然数据很好，但其盈利能力却必不被看好，因为这些业务并非其原有网络的自然延伸，所需的积累也远非服务司机这样简单。

阿里的首席军师曾鸣曾把数据智能与网络协同两个能力，视作成为巨头的“双轮驱动”。很多高速发展的企业具有数据智能的能力，但后期因为缺乏淘宝、Google这些超级平台多重业务持续吸引用户的耐力，而失去了持续做大的机会。

因此，只有在餐饮领域做到足够深入，不仅让消费者，更要让商家形成依赖与黏性。同时，还要拥有一个源源不断提供新客流的生态系统。这是壁垒，也是长矛利剑。

(厦门微信开发文章来自今日头条)